Tilrettelegging og organisering av arbeidet er grunnleggende viktig både for det produktet vi lager, kvaliteten på det arbeidet vi gjør som arbeidstakere, og den enkeltes helse, velferd og trivsel.

I arbeidsmiljølovens av 1977 var vektleggingen av det psykososiale arbeidsmiljøet, og fokus på psykisk helse og forebygging av psykisk helseskade nytt og revolusjonerende. Alle spørsmål som gjaldt psykisk helse og psykososialt arbeidsmiljø var samlet i én paragraf - § 12. Og det var i § 12 vi fant nøkkelen til å gå løs på de typer arbeidsmiljøproblemer journalister oftest rapporterer om. I de fleste mediebedrifter vil en risikoanalyse vise at det er faktorer knyttet til tilrettelegging og organisering som rangerer øverst.

Den nye loven som trådte i kraft 1. januar 2006, er organisert annerledes. Her er det ikke lenger én paragraf som vektlegger det psykososiale arbeidsmiljøet. Hensynet til arbeidstakernes psykisk helse og velferd går igjen i flere bestemmelser.

Loven er annerledes redigert, og en del bestemmelser har fått en litt annerledes ordlyd, men intensjonen er det samme.

Noen bærende prinsipper:

• Vern mot fysiske og psykiske belastninger
• Rett til faglig og personlig utvikling i jobben
• Rett til medbestemmelse og innflytelse over arbeidssituasjonen
• Sammenhengen mellom arbeidsorganisering og skader

I § 4-3 Krav til det psykososiale arbeidsmiljøet heter det blant annet at:

• Arbeidet skal legges til rette slik at arbeidstakers integritet og verdighet ivaretas.
• Arbeidstaker skal ikke utsettes for trakassering eller annen utilbørlig opptreden.
• Arbeidstaker kal så langt det er mulig beskyttes mot vld, trusler og uheldige belastninger som følge av kontakt med andre.

Dette er formuleringer som er kommet til etter at både rasistisk og seksuell trakassering på arbeidsplassen er blitt trukket fram som et stort problem. Lovteksten er ment å dekke alle former for mobbing på arbeidsplassen.

Ved planlegging og utforming av arbeidet skal det tas hensyn til den enkelte arbeidstakers mulighet for selvbestemmelse og faglig ansvar, heter det.

Det heter videre at en skal tilstrebe å unngå ensformig gjentakelsesarbeid og tilrettelegge arbeidet slik at det gir muligheter for variasjon og for kontakt med andre, for sammenheng mellom enkeltoppgaver og for at arbeidstakerne kan holde seg orientert om produksjonskrav og resultater.

I følge § 4-2 skal også Arbeidstakerne og deres tillitsvalgte skal holdes orientert om systemer som nyttes ved planlegging og gjennomføring av arbeidet, herunder om planlagte endringer i slike systemer. De skal gis den opplæring som er nødvendig for å sette seg inn i systemene, og de skal være med på å utforme dem.

Arbeidsmiljøloven legger stor vekt på arbeidstakerskjønn. Det er arbeidstakeren som er den nærmeste til å vurdere om arbeidsmiljøet er fullt forsvarlig. Det er en del miljøfaktorer som er vanskelig målbare, og enkeltindivider reagerer ulikt på ulike faktorer. Lovgiverne har tatt hensyn til dette, slik at også det subjektivt opplevde skal kunne danne grunnlag for handling. Mennesket selv er det beste ”måleapparatet” for den totalbelastning det utsettes for.

Arbeidsmiljølovens ”far” arbeidsmiljøforskeren Einar Thorsrud lanserte noe han kalte ”de seks jobbpsykologiske kravene”:

• Behov for innhold/variasjon
• Behov for læring
• Behov for medinnflytelse
• Behov for anseelse
• Behov for å se sammenhengen mellom arbeid og omverden
• Behov for en ønskverdig framtid

Dette høres nesten ut som kardemommeloven, og hvorfor ikke? Kanskje er det nettopp i Kardemomme By eller i Hundremeterskogen til Ole Brumm vi finner modellen til det gode, eller kanskje heller det ønskverdige, arbeidsmiljøet.

Etter å ha sett på resultater av en rekke arbeidsmiljøundersøkelser blant journalister, kan vi også lansere journalistenes seks psykologiske jobbkrav:

• Behov for faglige utfordringer
• Behov for å gjøre en god jobb
• Behov for ros og ris
• Behov for informasjon og kommunikasjon
• Behov for selvstendighet og innflytelse
• Behov for en arbeidstid å leve med

Hva loven ikke regulerer er også viktig:

• Opprykk og forbigåelser
• Generell misnøye (Kos med misnøye, KMM)
• Forholdet til kolleger
• Personlige motsetninger
• Lønnsnivå
• Bemanningsspørsmål
• Arbeidsmengde

Det er ikke en sak for verneombudet at en medarbeider føler seg forbigått ved opprykk i redaksjonen. Det er ikke sikkert at alle andre deler din oppfatning av egen fortreffelighet. En helt annen sak er at dårlig personalpolitikk og vilkårlig rekruttering til ledende stillinger kan skape frustrasjon og problemer som går ut over arbeidsmiljøet.

Den generelle misnøyen er heller ikke lett å hanskes med. Det utvikler seg av og til en ”kos-med-misnøye-kultur” i enkelte miljøer, som kan være ganske vanskelig å gripe fatt i. Hvis dette skal være en sak for et verneombud, må man i hvert fall forsøke å finne fram til innholdet i misnøyen, og se om det kan ligge noe mer konkret bak. Ofte gjør det ikke det, og hvis man skal komme en slik kultur til livs, før den går ut over arbeidsmiljøet, må man kanskje splitte opp grupper og flytte på mennesker som åpenbart har dårlig innflytelse på hverandre.

Forholdet til kolleger og personlige motsetninger er heller ikke noen arbeidsmiljøsak. Det er ingen menneskerett kun å få jobbe sammen med mennesker man liker. Men hvis det oppstår motsetninger mellom personer i ledelsen og staben, kan dette være en arbeidsmiljøsak, og en sak som har med tilretteleggingen av arbeidet å gjøre.

Lønnsnivå kan heller ikke gjøres til en arbeidsmiljøsak. Dette er spørsmål som løses i lokale forhandlinger. Men lønnssystemer stiller loven krav til. Her sikter man først og fremst til prestasjonslønnssystemer (akkord), som får arbeidstakerne til å ta sjanser og ignorere sikkerhet.

Det finnes heller ingen regler for hvor stor bemanning man må ha, eller hvor stor arbeidsmengde man kan pålegge en arbeidstaker. Men arbeidstidsbestemmelsene og kravene til hvilepauser og fritid setter noen naturlige begrensninger for hvor mye det er mulig å tyne ut av en arbeidstaker.

Journalister er utsatt

Vi lever i en bransje som stiller store krav til kreativitet. Vi vet at både ledere og ansatte er utsatt for psykiske belastninger. Vår bransje er basert på skiftarbeid og uregelmessig arbeidstid. Vi jobber når andre har fri. Har høyt tempo og store krav til kreativitet, osv.

Vi har en arbeidssituasjon som gjør at vi kan ha en aktiv jobb, med store muligheter for god trivsel. Men vi er også i en jobbsituasjon som lett kan vippe over til å bli en jobb med store belastninger og stor grad av helseskader og sykelighet. Balansegangen er hårfin.

Når norske journalister og redaktører blir spurt om hvordan de opplever jobben sin og arbeidsmiljøet sitt, er de fulle av lovord. Men de betaler også prisen i form av sykelighet og belastningsskader.

Stress er et nøkkelord i beskrivelsen av journalisters arbeidsmiljø. Men det er forskjell på det positive og det negative stresset og presset.

Hvorfor blir vi stressa? Hva blir vi stressa av?

Den store arbeidsmiljøundersøkelsen som ble gjennomført blant NJs og NRs medlemmer høsten 1992 ga oss en del interessante perspektiver. Blant annet viser det seg at tidspress er en nøkkelfaktor. Og opplevelsen av tidspress kan man ha uavhengig av arbeidsmengde. Det er mange andre faktorer som har større betydning for opplevelsen av tidspress enn arbeidsmengden. I undersøkelsen er opplevelsen av tidspress vurdert opp mot flere faktorer.

Blant dem som sier at organiseringen og tilretteleggingen av arbeidet er svært god, finner vi ingen som sier at de har mye tidspress i jobben. Over 60% av dem oppgir at de har lite tidspress. Blant dem som sier at organiseringen og tilretteleggingen er svært dårlig, er det nesten 30% som sier at de opplever mye tidspress, mens bare 11% opplever lite tidspress.

Så det er opplagt en klar sammenheng mellom tidspress og tilrettelegging av arbeidet. Hvorvidt det er tidspresset som gjør at man opplever tilretteleggingen som dårlig, eller den dårlige tilretteleggingen som gjør at man opplever tidspress, er naturligvis ikke så lett å vurdere ut fra statistikk. Det som er sikkert er at faktorene påvirker hverandre.

Vi har den samme problemstillingen når vi ser på sammenhengen mellom den redaksjonelle ledelsen og opplevelsen av tidspress. Halvparten av dem som karakteriserer ledelsen som svært god eller god, oppgir lite tidspress. Mer enn 20% av dem som karakterisere ledelsen som svært dårlig, opplever mye tidspress, og over halvparten av dem opplever noe eller endel tidspress.

Selv om forskerne er forsiktige med å trekke for bombastiske slutninger, skriver professor Bjørg Aase Sørensen i ”Arbeidsmiljø i medievirksomhet – kremjobb til krampa tar” at: ”Til tross for at statistikken ikke gir grunnlag for å konkludere om årsak og virkning, er det logisk sett ledelsesforholdene og arbeidsorganiseringen som sannsynligvis er årsaken til tidspresset og ikke omvendt.”

Tidspress har igjen en sterk innflytelse på hvordan vi opplever andre faktorer i arbeidsmiljøet. Bare 4% av dem som oppgir å ha ”store muligheter i jobben”, opplever mye tidspress, mens en tredjedel av de som sier at de ikke har det, opplever mye tidspress. På samme måte ser vi at tidspress spiller inn både når det gjelder opplevelse av medbestemmelse og samarbeidsklima på arbeidsplassen.

Det er selvfølgelig også store sammenhenger mellom tidspress og opplevelse av stress og psykiske symptomer. Nesten halvparten av de som opplever mye tidspress oppgir også at de har stress-/psykiske symptomer, mens 2/3 av dem med lite tidspress er symptomfrie. Det finnes tilsvarende sammenhenger mellom tidspress og psykosomatiske plager, tidspress og fordøyelsesproblemer og tidspress og smerter i nakke, skuldre, rygg, armer og ben.

Alt dette burde være sikre indikasjoner på at tilrettelegging og organisering av arbeidet er alfa og omega i alt helse- og miljø- og sikkerhetsarbeid i mediebedrifter.

I de fleste bedrifter har man rutiner og systemer for å vedlikeholde og fornye utstyr, og inventar, mens vedlikeholdet av den menneskelige arbeidskraften ofte forsømmes grovt. Det er ikke tvil om at de arbeidsplasser som evner å vedlikeholde og pleie sine arbeidstakere, også er arbeidsplasser som har større forutsetninger for å lykkes.

På kreative arbeidsplasser må forholdene legges til rette slik at kreativitet kan blomstre. En arbeidstaker som er sliten, frustrert og misfornøyd er ikke kreativ.

Det er naturligvis viktig å skille mellom positivt og negativt press. Mange av oss er slik at vi fungerer best under et visst tidspress. Det er ikke like lett å være effektiv uten deadline. Med det er ikke sagt at vi tåler all verdens stress og press selv om det er lystbetont.

Det er altså ikke nok å trives med det man gjør. Man merker nok reaksjonene raskere hvis man er frustrert og misfornøyd, men man må ikke tro seg immun mot helseskader fordi man trives så godt med stresset. Selv den mest lystbetonte arbeidssituasjon kan lede til utbrenthet, hvis man ikke kjenner faresignalene. Man kan ikke bli utbrent uten å ha brent for noe. Og her ligger det mange utfordringer for mediebransjen.

Hva er god tilrettelegging?

Kravet til tilrettelegging griper inn i alle områder:

• Hvordan utøves ledelse?
• Er det rom for individuell medbestemmelse og innflytelse?
• Organiseres arbeidstiden slik at det er mulig å ta individuelle hensyn?
• Er det rutiner for informasjon og samarbeid?
• Hvordan fordeler vi arbeidsoppgaver?
• Er det rom for å ta hensyn til enkeltpersoners evner og interesser?
• Finnes det rutiner og systemer for videreutdanning/påfyll?
• Er det systemer som fanger opp medarbeidere med problemer?
• Finnes det rutiner for å takle konflikter og mellommenneskelige problemer?

Det er naturligvis mye enklere å ha rutiner og systemer for å gripe inn mot dårlig luft, feil temperatur og dårlig teknisk utstyr enn mot de mer diffuse elementene som vedrører psykisk helse, trivsel og velferd. Men de finnes. Den godt organiserte HMS-virksomheten har rutiner for hva man gjør når det for eksempel oppstår en konflikt mellom medarbeidere, mellom leder og enkeltpersoner, eller en medarbeider rammes av sykdom, ulykke eller alvorlige personlige problemer. En god internkontroll (se eget avsnitt) forteller også hva man gjør hvis en medarbeider ser ut til å bli rammet av utbrenthet eller andre slitasjesyndromer. På samme måte som en godt organisert AKAN-tjeneste kan fange opp medarbeidere med alkohol- eller stoffproblemer.